May 23 2011

Manuel Diaz, président d’Emakina.FR, participera à l’e-G8 Forum qui se tiendra à Paris les 24 et 25 mai. A l’initiative de Monsieur Nicolas Sarkozy, Président de la République Française, ce forum convie les acteurs du numérique afin de leur permettre de contribuer à la réflexion qui sera menée au G8 à Deauville les 26 et 27 mai. Ce “G8 de l’Internet” réunira notamment les patrons de Facebook, Amazon ou encore Google, et sera l’occasion pour Emakina d’apporter ses convictions d’agence digitale native comme la nécessité d’une expérience globale synchronisée ou encore d’apporter sa contribution au débat sur l’OpenData.

Internet figure pour la première fois à l’ordre du jour du G8 où les chefs d’État et de gouvernement discuteront des enjeux majeurs de son développement. A cette occasion, Manuel Diaz sera l’invité de Fabrice Lundy sur BFM Business et de Michel Field sur LCI pour apporter son analyse des discussions les 24 et le 25 mai. Retrouvez également son portrait dans l’édition du Nouvel Observateur du 18 Mai qui traite des “Nouveaux Espoirs du Net” dans sa rubrique Economie. Pour les plus curieux Manuel risque également d’en parler sur son compte Twitter.

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Apr 4 2011

Aux observateurs assidus de la communication dans le luxe, il n’a pas dû échapper le dérapage de la semaine dernière chez Marc Jacobs.

Un stagiaire en fin de contrat a commencé à utiliser le compte Twitter officiel pour se plaindre de l’ambiance, et du comportement de Robert Duffy (le CEO de Marc Jacobs Int).

Même si les tweets ont été effacés quelques heures plus tard, l’affaire, par l’intermédiaire du Daily Mail, a été abondamment reprise.

Loin d’être un événement pouvant semble-t-il affecter la réputation de la marque en comparaison aux propos de John Galliano, ce fait divers pose néanmoins des questions concernant la capacité des industries du luxe à s’engager dans le conversational business.

Et pourtant, difficile de comprendre comment cette industrie n’est pas la tête de lance du social media car elle serait la mieux placée pour en profiter.

L’industrie du grand écart

Aujourd’hui, le luxe est une industrie majoritairement formée par des mastodontes (LVMH, PPR, Richemont, et dans une moindre mesure Hermes, Tod’s et Prada) qui sont soumis, car publiques, à des attentes de retour sur capitaux investis forts.

Pour répondre à cela, la formule est simple : de forts investissements de communication entre storytelling et star system associés à un zeste de produits d’exceptions pour vendre ce qui marge : les parfums, produits de beauté et accessoires.

Loin de moi l’idée de dévaloriser les ateliers internes, les artisans intégrés (comme Lesage chez Chanel) ou les nombreux sous-traitants qui font du travail exceptionnel, mais à l’image de ce qui se passe chez Jean-Paul Gaultier, les vâches à lait sont plutôt à chercher du côté des accords de licence.

On est bien loin d’une industrie de l’élitisme qui pourrait, certes avec peine, justifier une absence de discussion.

A l’image de sa maîtrise de la communication

Une des explications qui pourrait expliquer cette frilosité est le schéma de communication dans lequel le luxe s’est inscrit depuis des années.

Étant un business d’image, la gestion de cette dernière est assurée d’une main de maître. De la robe portée par la star sous contrat à la couverture du Vogue, l’exécution est absolument parfaite. Il est facile de comprendre dans cet univers totalement maîtrisé que la conversation entre marques et internautes pourraient enrayer une machine si bien huilée.

Et pourtant, quelle autre industrie représente des valeurs aussi en phase avec nos sociétés ? Que cela soit la réussite sociale par la consommation ou la possession des belles choses, le luxe est un territoire fertile pour un engagement du consommateur, un lieu où les gens n’hésitent pas à revendiquer leur personnalité à travers des marques. On ne choisit pas au hasard un sac Kelly, des chaussures Louboutin, des chemises Charvet ou une montre Patek Philippe.

La règle à travers l’exception

Pour autant, il serait réducteur de dire que rien ne se passe. Hermès a lancé j’aime mon carré (tiens de l’accessoire), Chanel de son côté inaugure Chanel Confidential (tiens du maquillage), Louis Vuitton permet du live chat pendant ses défilés retransmis en temps réel sur Facebook. Mais on reste dans un univers très encadré.

Néanmoins, une marque sort du lot, et pour autant elle n’est ni française, ni italienne, mais anglaise. C’est Burberry.

Je ne sais pas si c’est dû à la très forte vision digital de son designer Christopher Bailey dans un monde où les enjeux sont trop forts pour laisser une grande marge de manœuvre à un seul individu, mais ses prises de position sont très fortes

“It’s about an experience as well as buying a product. And I think what we’ve found is the more we entertain, the more we allow people into our brand. Then maybe one day they’ll buy. And then . . . who knows?”

Plus que les premières mondiales issues de la performance technique (diffusion des défilés en 3D ou pre-commande pendant 2 semaines des pièces du défilé pour une livraison avant les boutiques), Burberry à travers différentes initiatives (le portail communautaire Artofthetrench ou son implication dans la musique) a commencé à prouver qu’il comprenait les enjeux du digital et du conversationnel.

Se donner les armes pour les batailles de demain

Plus que de simple enjeux immédiats, le conversationnal business va devenir une nécessité.

A moyen terme, l’industrie du luxe va devoir trouver des relais de croissance. Aujourd’hui la Chine permet de retarder le problème, mais l’industrie va avoir du mal à aller chercher le sacro saint +15% annuel :

- Interne à travers les marchés matures qui offrent des potentiels de croissance limité. Bain&Co prévoit une croissance divisée entre 2 et 3 pour le luxe en 2011 par rapport à 2010.

- Externe où la croissance par acquisition devient de plus en plus dure car les “grosses” cibles deviennent rares (à l’image de la tentative de prise de contrôle de Hermès par LVMH)

Fidèle à son habitude de grand écart, le luxe va donc devoir élargir son périmètre et affronter les chaines de vêtements du type Zara, H&M ou Uniqlo voir les marques de lifestyle comme adidas.

Ce n’est pas un hasard si ces dernières développent des lignes en collaboration avec des designers issus du luxe (que cela soit des collections temporaires telle H&M x Lanvin ou pérennes telle J+ Jil Sander pour Uniqlo ou Y-3, rencontre d’adidas et Yoji Yamamoto depuis 10 ans).

La réponse commence à se préparer à l’image de l’entrée de L Capital (fond backé par LVMH) dans Sandro/Maje/Claudie Pierlo,  marques dîtes de “luxe accessible”, ou en utilisant les multiples déclinaisons en lignes secondaires des grandes marques (Alexander McQ chez PPR).

Hors Uniqlo ou adidas sont extrêmement actifs sur les media sociaux, se bâtissant peu à peu des armées de fans qui chacun à leur niveau sont des ambassadeurs potentiels , prêts à être activés pour soutenir et défendre les marques qui les définissent.

A titre d’exemple, on ne s’étonnera pas du nouveau territoire pragmatique de communication de Porsche aux Etats-Unis qui est bien loin “d’une descente de gamme”, mais bien un mouvement réfléchis pour une marque qui se veut la plus communautaire possible.

Alors combien de temps encore le luxe va-t-il éviter de prendre part à la discussion ?

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Dec 29 2010

Une excellente définition de ce qu’est un entrepreneur par Steve Blank.

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Aug 18 2010

Difficile cette semaine de passer outre la lancement de Shopkick (New York Times, Techcrunch ou KNTV Press Here).

Cette application mobile, Iphone actuellement Android bientôt, permet de récupérer des points, appelés kickbucks,  pour chaque action effectuée (entrée dans un magasin, scan de produit) et de recevoir des promotions au sein du magasin.

A première vue, on semble dans un schéma classique : gagner de la connaissance client pour offrir un meilleur service et de l’incentive de vente côté magasin, obtenir des promotions côté client.

Jusqu’à là rien de nouveau, on continue dans la tendance du SNLB (Social Network Location Based).

Pour autant, Shopkick se démarque de ses concurrents par différents points.

Le check-in automatique

A l’inverse de service comme Foursquare ou Gowella, ici il n’est aucunement besoin de sortir son téléphone pour gagner des points, des bornes sont installées à l’entrée du magasin, et il suffit que le client rentre pour s’enregistrer.

Encore plus précis, ces bornes seraient capables de détecter un client au niveau du rayon, pour lui pousser des offres en adéquation.

Cette technique permet un confort d’utilisation et une précision des données (impossible de tricher), mais pose des questions de confidentialité et de données privées.

L’association avec des chaînes de magasins

Le revers de cette technique est donc l’obligation de devoir installer des bornes, et donc de passer des accords avec des magasins.

De ce côté là, Shopkick a plutôt réussi sa sortie.

Il a passé des accords avec Best Buy (1150 magasins) , Macy’s (800 magasins), American Eagle (1100 magasins) , Sports Authority (460 magasins) et de “grands centres commerciaux” dans 4 régions : New York, Los Angeles, San Francisco et Chicago.

Hélas pas plus d’informations de ce côté là, mais on peut partir du principe que les magasins dans ces régions vont être peu à peu équipés.

La botte secrète : CauseWorld

Alors qu’avec l’application Shopkick, l’entreprise  a dû se rapprocher des retailers, CauseWorld a permis d’aller voir les marques.

L’idée est de gagner des points (ici les karmas) à chaque fois que l’utilisateur scanne avec son téléphone un produit des marques partenaires. L’utilisateur peut alors donner ses points, qui se transforment en don d’argent,  à des associations caritatives.

A l’inverse de Shopkick qui n’inclut pas de fonctions sociales, l’utilisateur de CauseWorld peut publier sur les différents réseaux sociaux les causes ou les associations qu’il soutient.

Nous allons suivre avec attention les chiffres de téléchargement de Shopkick, qui bien plus que le geek pourrait séduire le soccer mom, soucieuse de gérer au mieux son budget.

En moins de 5 mois, CauseWorld a été téléchargé 550 000 fois et aurait généré presque 1 million de dollars de donation.

En France, quelques expérimentations pilotes de géolocalisation en magasin ont été effectué chez Auchan ou Decathlon, pour autant je verrais bien la Fnac, assez active dans le mobile, s’y mettre en premier, qu’en pensez-vous ?

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Apr 22 2010

Les compagnies aériennes, voilà un sujet d’étude plus qu’intéressant en matière de communication. Elles doivent en effet toucher un public conséquent et varié. De l’homme d’affaire au touriste “low cost”, elles se doivent d’être présentes sur tous les “médias” où ces personnes sont susceptibles de rechercher de l’information et opèrent dans un secteur où la réputation et le “buzz” positif ou négatif font et défont des réputations à vitesse grand V. C’est encore plus vrai en période de crise. Il s’agit là d’informer à la fois de manière collective et individualisée, d’avoir un message “scalable” facilement relayable d’individu à individu et d’être présent partout. Y compris – et peut-être prioritairement ? –   sur les médias mobiles qui proposent un lien direct entre la compagnie et le voyageur naufragé qui est par définition en situation de mobilité. Téléphone mobile, réseaux sociaux, affichages digitaux permettent en outre une communication instantanée et parfaitement ciblée à un coût défiant toute concurrence.

Partant de là, l’affaire “Eyjafjallajokull” est pour ces entreprises davantage qu’un challenge phonétique : c’est une gageure à relever en matière de relation client. Si ces cas ne sont pas nouveaux, il est intéressant de comparer la manière dont les compagnies utilisent les médias dits “sociaux” comme levier dans le communication de crise. Si les compagnies américaines se distinguent de plus en plus par le bon usage de ces outils (et de twitter au premier chef), j’étais curieux de savoir si les compagnies européennes, qui nous concernent davantage, ont fini par leur emboîter le pas. Et ce d’autant plus qu’elles avaient l’occasion d’apprendre très récemment.

Cette affaire de volcan m’a rappelé le billet d’un blogueur, Bertrand Duperrin  (http://bit.ly/9AFzkC). Dans ce texte, il raconte son expérience lors de la tempête de neige qui a cloué au sol une grande partie de la flotte nord-européenne en décembre dernier. Bertrand est un cas intéressant pour trois raisons : passionné par l’industrie aérienne il attend beaucoup des échanges qu’il peut avoir, hors et période de crise, avec les compagnies qu’il utilise. “Frequent Flyer”, il est exigeant sur le service qui lui est apporté. Expert reconnu en matière de réseaux sociaux d’entreprise, il a pu analyser et comparer ce qu’il a vécu lors d’un arrêt forcé de près de 40h à Amsterdam.

Sa comparaison de l’utilisation de ces médias par KLM et Air France est pour le moins édifiante et pour avoir par la suite benchmarké moi même l’activité des deux entreprises sur Twitter, l’issue de la crise actuelle ne laissait guère planer de doute. Plutôt que décerner les mauvais points, attachons nous à comprendre ce qui fait de KLM la compagnie européenne de référence sur le sujet.

• Créer du lien quand tout va bien : au quotidien KLM écoute ceux qui parlent d’elle, répond aux questions et fait sentir à chacun qu’il y a une présence, même virtuelle, à leur coté aussi bien lorsqu’ils voyagent que lorsqu’ils sont chez eux.

• Avoir un ton approprié : KLM ne se sert pas de ces médias que pour “pousser” ses promotions (il y a des newletters et un site pour cela) mais pour écouter et discuter d’aspects pratiques liés au voyage en général, à l’expérience des passagers que la compagnie partage d’ailleurs avec tous ceux qui l’écoutent.

• En temps de crise les informations tombent régulièrement. Que ce soit le week end ou la nuit, là ou d’autres cessent d’informer hors des heures de bureau.

• Avoir un ton approprié : KLM le dit elle même et l’a reconnu dans un de ses échanges avec Bertrand sur Twitter : “on ne vend rien, on est là pour aider, rendre service, et améliorer l’expérience du voyageur”.

• Informer là où sont les gens sont : le média social n’est pas vu comme un gagdet en plus mais comme un élément de plus d’un dispositif client plus global. Il y a twitter, la page sur Facebook, et bien sur les canaux plus institutionnels mais tout cela conconcoure à un seul objectif : répondre au client là où il se trouve, sur le média qu’il utilise.

• Etre franc. En pleine “crise du volcan”, KLM reconnaissait sur Twitter que son site internet était “tombé” et qu’on était en train de le remettre en marche. Une chose que beaucoup auraient évité d’ébruiter alors que KLM a choisi l’option inverse : puisque cela va se voir et se savoir autant prévenir et donner des sources d’informations alternatives en attendant.

Quels sont les bénéfices concrets ?

• Une réputation grandissante : le propre de ces médias étant une grande viralité, il se sait de plus en plus que KLM est une compagnie “sympathique”, prévenante, et ouverte à la discussion.

• Un impact sur les choix des voyageurs. Lorsque des gens connus pour beaucoup voyager vantent un transporteur dont ils reconnaissent qu’il n’était pas leur choix privilégié auparavant, et que leur voix “porte”, ce n’est pas neutre dans les choix que leurs contacts opéreront à l’avenir. Qui plus est quand on sait qu’une statistique récente montre qu’un utilisateur moyen dans facebook en influence 20 autres. Avec 15 millions de français inscrit dans LE réseau social et environ 7 millions d’entre eux qui s’y connectent chaque jour (chiffres Facebook France, Challenges 15 avril 2010), on parle juste de l’équivalence, en audience, d’un prime time TF1.

• Une clientèle fidèle. Tout le monde le reconnait, il y a “quelque chose” avec KLM. On ne sent pas la machine marketing d’une compagnie aérienne mais la présence bienveillante d’une personne dévouée, fut elle derrière un écran.

• Cohérence : un excellent service “en vol” est aujourd’hui essentiel. Mais désormais si la qualité de la relation s’arrête à la descente de l’avion, le consommateur est frustré et déçu. Il veut que ce lien, cette relation perdure entre deux vols. L’excellence en vol et au sol de KLM se prolonge désormais ‘online’ pour la plus grande satisfaction du client plus fidélisé que jamais. Ce que l’on appelle une « brand expérience » réussie à l’heure du digital et du « real time information ».

Les réactions des clients sur twitter, Facebook, les blogs, sont unanimes : la proximité ‘en ligne’ de la compagnie leur a rendu l’attente agréable. Bertrand ajoute “désormais je suis même personnellement en contact sur Facebook et Linkedin avec ceux qui m’ont suivi et tenue compagnie lors de ce naufrage. On discute de choses et d’autres et je suis pressé d’avoir l’occasion de repasser par Amsterdam…C’est toujours agréable de voler avec des amis non ?”.

Chez groupeReflect nous avons conscience depuis des années que l’attention doit être au cœur d’une stratégie de marque globale qui traite également tous les canaux de communication de manière complémentaire et cohérente. L’attention constitue d’ailleurs la nouvelle valeur des marques à l’heure d’un monde de plus en plus temps réel et hyper informé. Gagner l’attention du client en étant remarquable implique également de prêter attention au client en le remarquant dans des moments moins critiques pour créer ce lien qui fera la différence lorsque ça sera nécessaire. Il est désormais temps que les marques reconsidèrent le monde médiatique qui les entoure et fassent du digital une occasion expérience de marque d’excellence.

La bonne nouvelle pour le client est que ces “bonnes pratiques” ne restent pas isolées et que les compagnies sont contraintes de s’aligner sur celles qui ont pris une longueur d’avance. La raison ? Le client. Lors de la tempête de décembre un groupe de “Frequent Flyers” discutait en ligne avec KLM et haranguait Air France pour qu’elle rejoigne la discussion. Ce dimanche un “passager élite” de Lufthansa faisait remarquer à son transporteur favori que ce qu’il attendait d’eux était un service en ligne “à la KLM”. D’ailleurs après 4 jours d’hésitation, Air France a commencé à faire du KLM… Il était temps, même ses voyageurs les plus fidèles commençaient à trouver la comparaison avec KLM difficile et les experts internationaux eux même, se servaient du comparatif Air France / KLM pour montrer ce qu’il fallait faire et ne pas faire (http://bit.ly/cOzbHD)

Les “belles histoires” relevées lors de mon monitoring des comptes twitter de ces compagnies sont fédératrices et créatrices de lien, d’attention et, au final, de valeur à la fois pour ces compagnies et leurs clients. Je rappelle d’ailleurs que plus de 75% des français préparent leur voyage avec l’aide d’Internet (étude Protourisme, mars 2009).  Une chose est en tout état de cause certaine : lorsqu’un épisode de ce type se produit, le client ne donne plus seulement de bons points à ceux qui sont les bons élèves. Il pointe aussi du doigt les mauvais, laissant à chaque fois une emprunte indélébile de son avis sur Google.

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